以管资本為(wèi)主改革國(guó)有资本授权经营体制，是一(yī)场纵向贯穿、立体联动的多维攻坚战。其中发挥平台作(zuò)用的國(guó)有资本投资、运营公司，对上(shàng)承接授权履行(xíng)出资人(rén)职责，对下(xià)主导國(guó)有资本布局和(hé)激发微(wēi)观主体活力，此项试点进程和(hé)试点成效事关國(guó)资國(guó)企改革全局。

        改革促发展，落地(dì)見(jiàn)实效。自(zì)2014年(nián)以来，以國(guó)投、中粮、保利等10家首批试点企业的大胆尝试、创新探索，两类公司已经在试体制、试机制、试模式等层面，探索出一(yī)条卓有成效的自(zì)主经营之路。在此基础上(shàng)推广复制改革经验，2018年(nián)12月，國(guó)务院國(guó)资委再次对國(guó)有资本投资公司试点进行(xíng)升级扩围。

        值得注意的是，此次改革推进不仅是试点企业數(shù)量由8家扩充至19家，其更深层次意义在于打造國(guó)有资本投资公司升级版，推动深改向更高质量、更高水平推进。

        肩负升级重任，试点企业站上(shàng)了(le)改革的崭新起点。《國(guó)资报告》记者透过其中11家试点央企负责人(rén)的改革部署，看(kàn)到了(le)层次鲜明(míng)且细致入微(wēi)的顶层设计图。以战略升级、举措升级和(hé)目标升级助推國(guó)有资本做(zuò)强做(zuò)优做(zuò)大，试点企业正在拿(ná)出实的决心、细的布局、硬的举措打赢试点升级攻坚战。

        高起点审視(shì)全局

        每一(yī)个阶段的改革自(zì)有其特定的背景和(hé)目标，每一(yī)家企业对于國(guó)有资本投资公司试点也有着特有的期许和(hé)方向。纵观多家试点企业的改革来路和(hé)走向，新時(shí)代打造國(guó)有资本投资公司升级版至少(shǎo)蕴含两层意思，即首批试点企业的深改再出发，以及第二批试点企业的高起点推进。唯有充分把握和(hé)认识试点改革在企业发展中的全局性位置，才能(néng)切实实现國(guó)有资本投资公司的高质量发展。

        值得肯定的是，试点企业均不同程度從(cóng)战略高度审視(shì)自(zì)身角色定位，改革初步呈现次第開(kāi)花结果的态势。

        作(zuò)為(wèi)2014年(nián)首批入选國(guó)有资本投资公司改革的试点企业，國(guó)投将深化改革与自(zì)身转型升级之路密切融合，探索出以“试方向、试机制、试管理、试监督、强党建”為(wèi)主要(yào)內(nèi)容的“四试一(yī)加强”综合改革经验。将此套综合经验贯穿于公司改革进程中，國(guó)投2018年(nián)实现战略性新兴产业和(hé)金(jīn)融服务业资产所占比重首次超过基础产业，公司成功实现转型。

        “回望来路，是為(wèi)了(le)走好未来的路。”國(guó)投董事長(cháng)、党组書(shū)记王会生表示。进入新時(shí)代，國(guó)投已然将“建设具有全球竞争力的世界一(yī)流资本投资公司”作(zuò)為(wèi)打造國(guó)有资本投资公司升级版的总方向。进军世界一(yī)流，國(guó)投再出发。

        虽与國(guó)投同一(yī)時(shí)期入围试点名单，中粮集团则结合自(zì)身特点完成了(le)个性化探索。70年(nián)的历史沿革中，中粮集团由一(yī)家粮油食品政策性贸易公司逐渐向多元化综合发展格局转变。以试点為(wèi)契机，中粮集团重新梳理定位，聚焦核心业务配置资源、实施提质增效三年(nián)攻坚战、建立三级管理架构、打造18个专业化公司、混合所有制改革、推行(xíng)职业经理人(rén)制度，為(wèi)國(guó)企改革提供“中粮方案”。

        展望未来，中粮集团董事長(cháng)吕军提出以高质量发展主导升级方向，從(cóng)加强战略引领、强化运营管理职能(néng)、完善分类管理、建立市场化考核激励机制、加强制度建设等方面综合入手，加速改革试点向纵深推进。

        改革需先行(xíng)者探路，更离不開(kāi)后来者拓新。以新兴际华、中远海(hǎi)运、國(guó)机集团和(hé)中國(guó)通(tōng)用技術(shù)集团等為(wèi)代表的第二批试点企业，结合新時(shí)代改革重任将國(guó)有资本投资公司试点融入改革发展全局进行(xíng)高起点谋划。

        2018年(nián)，新兴际华集团继董事会试点之后又一(yī)次入围國(guó)有资本投资公司试点。在完善公司治理结构基础上(shàng)，新兴际华集团总经理杨彬指出，“入围國(guó)有资本投资公司试点，有利于我们通(tōng)过國(guó)有资本投资公司這(zhè)个综合改革平台，同開(kāi)展落实董事会职权、推进职业经理人(rén)制度、混合所有制改革等其他(tā)改革举措的相互促进、同頻(pín)共振，最大程度提高改革效能(néng)、释放改革紅(hóng)利，有利于我们推进结构调整和(hé)转型升级，培育企业核心竞争力和(hé)创新能(néng)力。”

        无独有偶，國(guó)机集团在改革发展的关键時(shí)刻入围试点，无疑是為(wèi)企业提供了(le)更多的“工(gōng)具包”。國(guó)机集团董事長(cháng)、党委書(shū)记张晓仑表示，“要(yào)把國(guó)有资本投资公司试点作(zuò)為(wèi)集团全面深化改革的战略依托，以國(guó)有资本投资公司试点為(wèi)契机，加大集团各项改革力度，推动在一(yī)些关键领域实现突破。”

        试点施工(gōng)更细更实

        2019年(nián)國(guó)企改革行(xíng)至下(xià)半场，距离2020年(nián)在重要(yào)领域和(hé)关键环节取得决定性成果进入倒计時(shí)刻。对于试点企业而言，衡量其改革成效关键在于國(guó)有资本布局、资本运作(zuò)、资本回报、资本安全等多个指标是否呈现高质量态势。

        以更具系统性、针对性和(hé)务实性的改革举措应对稳中有变、变中有忧，不确定性加大的严峻环境，打造國(guó)有资本投资公司2.0版即试点企业高质量发展再升级。

        进军2.0，即试点企业功能(néng)定位再升级。中交集团是中國(guó)基建走向國(guó)际市场的一(yī)支主力军。入围改革试点以来，中交集团以國(guó)有资本投资公司试点為(wèi)主线，重塑总部功能(néng)定位、优化产业布局结构、理清试点平台公司权责界面，着力推进带有長(cháng)期性、全局性和(hé)根本性意义的國(guó)有企业制度建设、國(guó)有资产管理体制建设、國(guó)有资产监督体系建设和(hé)國(guó)有企业党的建设，“五商中交”战略和(hé)“三者”定位不断明(míng)晰。

        聚焦國(guó)有资本投资公司功能(néng)定位，中交集团2019年(nián)进一(yī)步提出“以全方位提升投资能(néng)级作(zuò)為(wèi)实现高质量发展的重要(yào)手段”，重点推动投资理念、投资结构、投资管控、風(fēng)险防控“四个升级”。以提升投资能(néng)级為(wèi)重点全力提升质量和(hé)效益，中交集团迎来高质量发展新局面。

        國(guó)机集团则强调着重发挥國(guó)有资本投资公司产业调整、产业引领、产业整合、产业培育的功能(néng)作(zuò)用，精干明(míng)晰主业，聚焦核心业务。

        进军2.0，即试点企业授权机制再升级。國(guó)有资本投资公司是完善國(guó)有资产管理体制、改革國(guó)有资本授权经营体制的重要(yào)载体，是國(guó)有经济布局优化、结构调整、战略性重组的重要(yào)平台。在完善监督体制机制的前提下(xià)，试点企业要(yào)着力实现确保权力放得下(xià)、接得住、用得好。

        新兴际华集团进入试点“元年(nián)”，对标國(guó)有资本投资公司功能(néng)定位，按照“全不全”“行(xíng)不行(xíng)”“力不力”“新不新”“顺不顺”的“五問(wèn)”诊断法，对现有制度体系全面梳理、完善，让沉睡(shuì)的制度醒过来，让短缺的制度补到位，确保授权放权“ 授得出、接得住、行(xíng)得稳、管得好”。

        与新兴际华集团不同，仍处于重组融合期的五矿集团在推进國(guó)有资本投资公司试点进程中，有其特有的問(wèn)题和(hé)矛盾。在规范管控模式实行(xíng)授权监督进程中，原五矿“先有总部、后有子企业”，子企业对总部依赖性较强，中冶集团“先有子企业、后有总部”，子企业独立市场主体作(zuò)用突出。重组后各子企业治理管理水平参差不齐，业态多元化程度进一(yī)步提高，授权基础和(hé)条件比较复雜(zá)。

        “只有充分、规范、有序授权放权，给予自(zì)我负责、独立行(xíng)权的空間(jiān)，下(xià)属企业才能(néng)回归本源定位，成為(wèi)独立市场主体。”对于授权机制改革，五矿集团董事長(cháng)、党组書(shū)记唐复平表示。

        為(wèi)此，五矿集团抓住关键問(wèn)题，明(míng)确管控事项与管控权限，全面厘清总部与直管企业之間(jiān)管控界面，把权力责任清单“摆上(shàng)桌面”，成為(wèi)議(yì)事规则和(hé)制度文件必须遵守的“基本大法”，成為(wèi)党组会、董事会、经理层等治理主体履职的重要(yào)规章(zhāng)。

        进军2.0，即试点企业治理机构再升级。改革授权经营体制要(yào)以完善的法人(rén)治理架构為(wèi)必要(yào)前提。因此，建立起健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行(xíng)监督机制，成為(wèi)试点企业升级的关键。

        2019年(nián)，中交集团针对公司治理和(hé)运营机制問(wèn)题和(hé)短板，分批分类加强各级企业董事会建设，完善设立外(wài)部董事或派出董事的制度流程，多措并举充实董事会专业力量，充分发挥董事会在公司治理方面的作(zuò)用。

        着力点更加鲜明(míng)、突出

        19家國(guó)有资本投资公司试点企业，是新一(yī)轮國(guó)企深改開(kāi)辟出的特色试验田。一(yī)批批先行(xíng)先试的创新经验，犹如(rú)试验田收获的改革硕果，成為(wèi)助推改革成效持续扩大的深层动力。但(dàn)随着國(guó)企改革进入涉深水险滩、啃硬骨头的关键阶段，改革试点仍就资本投资、运作(zuò)、回报、安全等具体問(wèn)题出药方，难以获得改革的全局性胜利。

        进入國(guó)企改革攻坚年(nián)，打造國(guó)有资本投资公司升级版则意味要(yào)在深层矛盾上(shàng)狠下(xià)功夫。

        在全面深化改革背景下(xià)，张晓仑提出大力推动所属企业混合所有制改革实施，加快(kuài)引入资源匹配度高、业务协同性强的非公资本企业，以混合所有制推动企业转型升级和(hé)体制机制改革；同時(shí)，积极探索通(tōng)过混合所有制方式，实现在战略性新兴产业发展方面的突破。

        保利集团2016年(nián)进入首批试点名单以来，积极创新，大胆探索，按照國(guó)有资本投资公司的功能(néng)定位，实现“融得进、投得出、管得住、收得回”，目前已初步建成了(le)“管投向、管程序、管回报和(hé)管風(fēng)险”于一(yī)体的管控模式。

        “现在國(guó)有资本投资公司已经达到了(le)19家，如(rú)何在國(guó)企改革中做(zuò)出保利的特色，打造國(guó)有资本投资公司升级版，需要(yào)我们下(xià)更大功夫。”保利集团党委書(shū)记、董事長(cháng)徐念沙表示。

        為(wèi)此，保利集团在总结前期改革经验基础上(shàng)，提出要(yào)按照國(guó)有资本投资公司的功能(néng)定位，在融投管收、产业培育、参与國(guó)际竞争方面进行(xíng)深入探索。其中，更加注重人(rén)才作(zuò)為(wèi)第一(yī)资源的价值，被保利集团摆在了(le)突出位置。

        以三项制度改革為(wèi)重点深入推进國(guó)有资本投资公司建设，保利集团要(yào)着力构建人(rén)力资本市场化配置机制，要(yào)发挥考核“指挥棒”的作(zuò)用，打造“科学、灵活、公平、健全”的考核制度，建立与企业发展目标相契合、与企业发展实际相符合的考核体系。

        与保利集团相似，中國(guó)通(tōng)用技術(shù)集团2019年(nián)在扎实做(zuò)好试点工(gōng)作(zuò)方案制订和(hé)落地(dì)实施的基础上(shàng)，以激发微(wēi)观主体活力為(wèi)目标，提出全面推进“综合实验區(qū)”重点领域和(hé)关键环节改革工(gōng)作(zuò)取得突破。其中，发展混合所有制、授权放权、职业经理人(rén)制度改革、分配制度改革和(hé)“双百企业”综合改革相继提上(shàng)深改日程。

        当前，國(guó)企改革已然进入一(yī)个行(xíng)动胜过一(yī)打纲领的攻坚阶段。侧重改革痛点和(hé)难点打開(kāi)全面深化改革的综合性“工(gōng)具箱”，才能(néng)最终破解國(guó)有资本投资公司2.0升级路径与方向。(國(guó)资报告记者 王倩倩）